1.背景概述。

该工程建设方式采用分岛总承包方式，国核联为核岛总承包，上海核工院为核岛设计总包单位，中广核设计院为核岛设计分包单位。

在项目开始时，我院收到了现场技术问题澄清(RFI)函，该问题从现场发出至最后结束共花费23天，大大超过了双方商定的时限(约定的时间为5个工作日内完成)，很难及时有效地满足现场需求。因此，迫切需要对现场设计变更和设计说明进行控制，即“现场设计问题”。

2.执行进程。

2.1总的想法。

场地设计问题控制涉及到“三地四方”，“三地”指3座城市；“四地”指4座办公场所；“五方”指5个不同的单位主体。为了彻底解决这个问题，成立了专题组，通过“调研管理过程中的典型案例复现，剖析根源，借鉴成功经验，“全面高效沟通”等一系列方法，提出4个主要问题，制定5个改善措施，根据工程特点，制定现场控制优化设计问题方案。

2.2面谈调查和过程再现。

2.2.1国家核联合管理程序。

国核联遵循的管理程序是《RFI、E&DCR和NCR操作细则》[1]，其类型包括以下三类：

RFI(技术性说明要求)是指在项目建设过程中由发起人就受控设计文件进行澄清的申请文件，包括建安类和采购类澄清要求。

E&DCR(工程设计变更申请表)是指在项目建设过程中由主办单位提出的对受控设计文件进行修改的建议文件，包括建安类和采购类变更申请。

NCR(不合格报告)是指用来记录不合格情况、技术处理措施要求、批准处理措施的执行、重新检验的标准、被接受性判定结果的表格，包括建安类别和采购类变更申请。

通过分析，在《RFI,E&DCR和NCR操作细则》中，没有考虑到设计分包单位对现场设计问题的要求，导致了设计分包单位无章可循。

2.2.2国家核联合控制平台。

经过调查研究，国核联可以通过EDRMS(文档管理系统)电子平台运行，实现国核工程公司、上海核工院、建安承包商等多地点的国核工程公司、上海核工院、建安承包商等多地点的协同工作。但是由于设计分包经验不足，EDRMS平台还没有向设计分包单位开放外部端口，总、分两设计院之间的正式信息交流只能通过工程通信来实现。

2.3痛点梳理。

痛点1：控制责任不明确。

工程开始时，设计分包管理制度不完善，导致工程无章可循；经办人对分包范围的界定和专业分工了解有限，控制责任不明确。

难点2：控制平台不统一。

EDRMS平台没有向设计分包单位开放外部接口，总、分两院无法实现在同一电子平台办公。处理现场问题的多平台切换，流程长，时间长，追踪困难，而且容易出现人为错误，导致流程失控。

难点三：控制制度不健全。

不同的多方控制方式有其不同之处，要求不统一，容易遗漏，遗忘现象，特别是问题复杂、耗时长的现场问题无法有效地进行跟踪。

难点4：监测措施不到位。

施工信函与现场问题处理单的管理要求不同、环节众多，牵涉到的人员多，过程长，时间长，跟踪困难，而且容易出现人因错误，导致流程失控。

以上问题不能尽快有效解决，将严重影响工程建设进度。并形成统一、完善、高效的现场问题处理控制和控制方案是解决问题的关键。

3.改善倡议。

3.1总方案。

制定管理制度，明确责任分工，根据合同和管理需要，统一电子平台，建立公共控制台账，加强监督措施，使工作规范化。

3.2具体倡议。

倡议1：制定专案管理条款。

编写了转包项目现场问题处理操作规程、设计变更管理细则和其它特殊程序，以建立合同。

倡议2：实现在同一个设计平台上办公。

为了满足新合同、新协作模式的要求，完善EDRMS平台，开放设计分包单位所用外部平台端口，实现在同一设计平台上办公，确保信息传递及时、准确，解决“三地四五方”的设计协同问题。

倡议3：确定唯一的多方信息交流界面。

设定工作唯一界面人，及时获取信息并进行任务督办，加强有效沟通，提高工作效率和质量。

倡议4：规范设计问题处理格式，建立公共账簿追踪表。

建立台账跟踪表模板，内容包括：问题处理单编码、版本、题目、结题、起始者和责任人、处理者和责任者；更改等级、原因分类、影响专业等；同时在单位LOGO显明地增加，以识别和区分负责问题处理的人员；及时、准确、完整地核对账簿。

倡议五：现场集中办公，加强沟通交流。

负责设计分包单位增派现场设计代表，加入现场国核设计管理小组，实现现场控制与沟通无缝对接，及时与设计分包方后台进行沟通。

4.展示效果和总结。

根据改进后的控制方案，现场设计问题处理流程大大简化，用时大大减少，提高了问题解决的规范性和及时性，从最初23天减少到平均4天，以满足实地化要求。

所有项目管理活动都要把重点放在主要的干上，抓住主要干系人的需求和期望，然后设法满足并影响它们，以确保项目能取得成功[2]。在中国实战环境下，这一点对项目管理尤其重要。发生问题后，我院坚持“不等不靠，主动思考，先行先试”的工作作风，从全局出发，积极与多方干系人进行沟通协商，积极促成管理改进方案达成共识，使工程中存在的问题在施工前得以解决，极大地提高了这一项目主干-国核联项目办对我们的满意程度，增进了双方的合作关系。

总而言之，现场设计问题处理流程的改进措施，为项目面临设计、采购、施工交叉进行的工程高峰期，提供了管理保证。本论文可举一反三，供管理人员改进工作参考。