一是加强沟通，减轻员工压力。强化正规组织与员工沟通，减少不确定性，稳定员工心理。企业合并时，雇员从非正规机构获得的消息，特别是负面消息，都会使员工感到不安。对企业的正常生产经营产生了严重影响，因此，并购过程中涉及员工利益的信息要在第一时间通知员工，稳定化人员减少不确定性恐慌，维护正常的生产秩序。

其次，根据不同的需要，留住核心员工。从员工的动机和需要出发，尽可能地满足核心员工的需要，减少员工流失。比如，为员工提供多样化的升迁培训机会，为员工的发展创造空间。要充分认识并体现员工的价值，实行“以人为本”的管理方法，才能提出有利于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，从而真正吸引并留住核心员工。

三是管理体制改革，管理体制改革要明晰。领导权的配置不能模糊，领导权的模糊和领导权的模糊对于组织的运作有很大的危害。然而，在并购初期，对企业中优秀管理人员的权力，不应一次裁减太多，对自身经营良好的企业，权力接管要放慢，以免原企业高管因权力地位的大落差造成心理上的落差。

四是求同存异，逐步发展。价值观的形成是一个相对缓慢、长期的过程，不可能在短期内发生大的变化。雇员行为习惯和倾向的差异源于深层的价值观差异。在文化、价值观方面，并购企业与被并购企业的价值观念、认同感、心理契约、信任感等方面会受到不同程度的影响，这也是并购企业与被并购企业之间的主要区别。所以，在企业并购后，重新建立员工的心理契约，提升员工的认同和信任，重新建立价值体系，但是价值重建的速度不能太快，要给员工一个适应期，以减少阻力。

五是适当处理裁员。对并购后裁员不可避免的企业而言，要正确对待裁员，裁员是一把“双刃剑”，有效的裁员可以降低企业的运营成本，提高运营效率。与之相反，处理不适当的裁员，会让企业动荡，让员工有失落感，对管理失去信心，对未来充满不确定性。所以，裁员消息一经公布，就必须在最短时间内完成裁员工作，以降低员工的不稳定性，同时，也要做好裁减人员的安置。例如，培训被裁员工，为终止合同提供适当的经济补偿。

企业环境复杂多变，员工离职率受多种原因交互作用，但是，要抓住影响员工个人离职的关键因素，根据不同的需求采用不同的策略，就能影响员工的离职意愿。

在思科并购后，对员工进行文化整合的激励机制，对管理人员和管理人员的选择有很大的影响，1993-1997年度，企业并购后的人员留任率较高，在并购完成后，目标公司50%的CEO仍然在思科工作，因此思科的全体员工流动率为7.6%。与思科合并后的目标公司员工流动性只有6.7%。而且在那时整个行业的员工流失率是20%。在美国，丰田公司的文化融合也很成功，它宣传了并购的积极作用，减少了企业扩张的阻力。

综上所述，员工离职是并购企业需要注意的重要问题之一，它会引起一系列的负面连锁效应。无论何种行业，无论并购形式如何，企业的目的都是为了获得最大的利润，以最大的速度发展，要确保核心竞争力，就必须努力吸引并留住核心员工，及时了解员工需求，把握员工离职的原因，并采取相应的措施，改善和完善公司的管理策略和战略，从而有效地控制和减少离职。