关于中国企业海外并购目标企业选择关注的问题。

(一)对目标企业所在国家的环境进行仔细考察。

对象所在国家的政治、经济、法律、文化、科技等多个方面是不可控制的，变化快，难以预测。企业并购的成功与否往往取决于这些因素。例如2009年中国五矿出资26亿澳元对澳大利亚矿业OZerals进行全面收购，被澳大利亚政府拒绝。据悉，澳大利亚财政部拒绝了这项交易，其根本原因在于OZ旗下ProminentHill矿区接近WoomeraProhibitedArea的武器测试区。国家因政治或国防安全等原因拒绝外国企业收购，这一点不容置疑。也像2007年华为收购3Com公司一样，由于美国海外投资委员会和国会的阻挠，最终未能达成协议。又像中海油在2005年竞购美国优尼科。尽管中海油出价高于竞争对手，但在美国众议院因“威胁美国安全”原因输给对手雪佛龙。

导致这些企业合并失败的主要原因是东道国对外资的限制以及外资的审批制度和政治阻力。所以，在政治稳定、法律健全、政策透明、环境良好的国家和地区，中国企业海外并购应选择营业地为目标企业。

(二)要认真思考能为目标企业做什么。

美国著名的管理大师彼得？德鲁克在他的著作《管理的前沿》中写道：“只有被并购者仔细地考虑可以为收购目标公司作出何种贡献，而不必考虑目标公司对收购目标公司做什么贡献，收购才会成功。“一般企业都希望通过并购得到目标企业的利益，弥补自己的一些劣势，发挥自己的优势，以实现扩张增利。但是目前中国企业海外并购多处于亏损状态，破产“瘦身狗”业务，如何让目标企业尽快扭亏并重获新生是成功并购的关键第一步。

在收购IBMPC业务后，联想将公司总部迁至美国，而CEO则由原来IBM计算机业务副总裁沃德接替。在高级别团队中，最初的IBM人员占据了将近一半的数量和关键岗位，这样既有利于稳定原来IBM的员工和客户，但是一切如常，IBM个人电脑业务的亏损能否逆转？能够让联想的国际化步伐稳健吗？所以，在中国企业进行跨国并购时，要清楚地了解自己所拥有的、需要的、对目标公司的要求，以及能够带给目标公司什么。

(三)规模要加以控制，相互配合。

因为并购会对目标企业造成冲击，会造成目标企业身份的丧失、经营变更、这也会影响到目标公司原有的企业文化和业主利益，并可能导致目标公司的管理层，职工和其他利益相关者不配合，导致整合困难，合并失败。

TCL收购法国汤姆逊后，盈利下滑，市值缩水；TCL和阿尔卡特联合成立的T&A公司也遭遇了麻烦。根据业界人士的说法，TCL收购失败，首先表现为文化整合的失败。因为双方在观念上的分歧，合资企业在海外收购的合资企业建立之后很长一段时间内，仍然存在着沟通协调的障碍。TCL仍按国内惯例行事，造成法国方面部分原员工离职，其余员工不配合，TCL对合资企业基本失去控制，生产无法转移到成本较低的中国大陆生产。高人力成本与管理、生产与销售的矛盾，给TCL带来了沉重的负担。

因此，中国企业在选择海外目标企业时，应先考虑并购后的整合问题，尤其要注意如何解决因文化冲突所造成的管理冲突，因人员变动所造成的企业人员和人才流失等问题，在选择目标企业时，充分考虑了中国企业的驾驭能力，选择的目标企业规模应该适度，与中国企业自身经济实力、管理能力相吻合；目标企业选择可以实现规模经济、范围经济、联合经济；也不能违反在发生并购的国家的反垄断法规。

第四，采用科学的程序和方法挑选所针对的企业。

当前，中国企业在选择并购目标的步骤上并没有统一的做法。许多企业的海外并购，并没有对目标企业进行逐个筛选，而是逐个筛选，并且基本是在出现后来的目标公司选择是否并购，并将目标企业的选择与目标企业的价值评估分开考虑，并购完成后，才开始对目标公司进行价值评估，在对目标企业的评价和评价过程中，没有把目标企业的协同价值评价融入到对目标企业的评价和评价中。

中国企业海外并购成功的关键在于用科学的过程和方法对目标企业进行选择。第一，中国企业应该通过SWOT工具，仔细分析自己的因素，找出自身的优缺点以及面临的机遇和威胁，决定是否实施国际化战略，能否进行海外并购，明确跨国并购的主要战略目标，并制定目标企业的选择标准。第二，通过委托中介，对目标企业各要素进行考察，包括东道国政治和法律等宏观环境；对行业环境和企业内部因素进行了分析，找出目标公司的优缺点和管理不善的主要原因，目的公司可以从哪些方面为自己带来战略互补，明确自己能够对目标企业做出什么样的贡献，是否能解决目标公司在运营中存在的问题。第三，对目标企业进行尽职调查，掌握其财务状况，进行价值评价，为并购目标企业作出财务决策。对并购过程中可能产生的风险和整体并购成本进行综合评价，并提出具体的并购风险规避方案。在这一点上，目标公司是可以与之谈判的目标企业。