沃尔玛对中国连锁零售物流的成功经验。

（1）加快物流信息系统中新技术的应用。

我国连锁零售业应加强信息技术建设，采用计算机管理，开发相应的管理软件，实现物流信息系统的网络化、智能化，实现订货、补货、财务处理等更多物流信息的电子化和自动化，从而更好地分析客户购买行为的原始记录、数据等信息，合理分配货架空间，增加畅销产品的展示，减少或消除滞销产品的空间。据业内人士透露，仅POS系统的应用就可以将运营成本降低至少1.5%，营业额增加8%。利用EDI(电子数据交换系统)、EOS(电子订单系统)、POS等信息技术，提高物流配送效率和运营决策能力。正是在这些信息技术的支持下，沃尔玛实现了门店销售配送中心、配送中心与供应商的同步。

我国连锁行业在配送效率上的落后在很大程度上是信息技术的落后。值得注意的是，一些连锁零售企业已经开始实施精益管理。例如，通过对物流的精细分析，优化配送中心的运营区域和商品布局，大大提高配送中心的储存能力和采摘效率，合理配置和使用装卸设备，通过货物装配单元化、操作条码，提高装卸效率，降低采摘运行错误率，降低逆向物流成本。一些大型连锁企业通过优化流程，升级信息系统，采用先进的采摘技术，提高自营配送中心的技术水平。

(2)科学选址，建设标准化配送中心。

成功的物流网点设置是企业实现利润的重要保障。一般来说，配送中心的数量是以低成本、良好的服务、强辐射和高社会效益为目标确定的。就连锁企业的销售和物流而言，应根据当地销售情况和地理特点，逐步适当分离商业流量和物流，选择数量合适的关键区域，建立物流配送中心。一家连锁超市的相关负责人深受感动：为什么大型超市到处开花，但便利店的运营却很困难？一个非常重要的原因是便利店网点多，配送次数多，供应商不愿意供应。运营商需要建立自己的配送网络。在形成规模优势之前，物流成本居高不下，增加了运营难度。由此可见，物流成本对中心网点选址的重要性。

令人欣慰的是，今年5月，联华超市计划投资8.4亿元在上海嘉定江桥建设物流配送中心，该大型物流中心总面积将达到20万平方米。去年9月，武汉中百集团新鲜物流加工配送中心在江夏区地近300亩，预计投资5亿元，建设现代生鲜食品加工配送中心近10万平方米，包括冷链配送、水果蔬菜配送、生鲜加工配送、食品加工中心等四个功能区，是中国最大的低温物流配送中心。

（3）加强企业间合作，积极开展第三方物流。

根据相关分析，2011年中国第三方物流市场将达到53亿美元，年复合增长率将达到27%。与此同时，社会物流外包比例不断上升，为中国第三方物流的发展创造了良好的条件。在日本，约30%的连锁企业在很大程度上依赖于社会化的专业配送企业，如日本的711便利店和伊藤洋华堂。在日本，单一分散的零售店约占店铺总数的90%。由于竞争的需要，这些零售店主要依靠第三方物流进行商品配送。一些国内连锁超市已经尝试使用第三方物流。

例如，北京物美集团委托黄天白为其门店进行物流配送。该集团在北京拥有300多家便利店和便利超市，黄天白是一家专业的第三方物流公司。它在很短的时间内在大陆建立了物流网络系统，以北京、上海、广州、成都和沈阳为中心，使其服务覆盖300多个城市。集团与黄天白合作，为多家便利店配送。配送中心仓库面积1万平方米，年配送能力500万箱，配送金额10亿元，可满足200家便利店每两天一次的配送要求。物流成本约占销售额的2%，是中国零售领域具有代表性的第三方物流配送方式。

（4）企业联盟，发展联合配送模式。

我国连锁企业总体规模小，市场集中度不够。连锁企业的平均配送率仅为30~60%。由于配送率低，整车装载率低，回车空转率高（据统计，中国连锁企业各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量的运输能力，而且使配送速度缓慢。此外，各分店的运输线路不合理也增加了运输成本。

目前，上海的货运巴士在共同配送服务方面走在了前列。2010年1月18日，在国务院交通部的支持下，上海市政府建设的城市共同配送服务体系重点项目获批。日本雅玛多（中国）运输有限公司是世界500强企业之一，与上海巴士物流合资成立，主要从食品冷链配送开始运营。

（5）改变观念，与供应商成为战略合作伙伴。

为了改变我国零售信息共享程度低的问题，零售企业应更新旧观念，开放必要的信息，与供应商高度共享，防止鞭效应，完善物流管理。连锁企业的物流管理不应局限于企业内部，而应延伸到整个供应链，通过与链合作伙伴的战略合作，提高管理水平。

在沃尔玛的配送机制中，考虑到供应商的成本，中国最大的连锁企业之一联华超市一直与供应商保持着积极的战略合作伙伴关系，包括与光明乳业、广州宝洁、上海申美、捷强烟草等重点供应商签订合作协议合优化供应链管理后，腾出毛利空间，通过降低零售价格，将超额完成销售预算目标和增量的商业利润提取给消费者。这种供应商、零售商和消费者之间的三利新型工商关系无疑进一步提高了供需参与市场竞争的核心能力。