如何加强企业集团对其成员单位的财务控制？现阶段，企业集团只有基于母子公司之间的产权和资本关系，采用集中的财务控制体系，才能最大化集团的整体利益。那么，如何建立企业集团主要集中的财务管理模式呢？

1. 理顺产权关系，建立母子公司制度

企业集团进入集中管理后，部分企业脱钩时进入企业集团，部分企业与集团有产权关系，部分企业尚未进入企业集团。这就要求企业集团对其子公司进行全面审计。通过审计，了解资产现状，产权在集团内的，报财政部重新确认；产权不存在的，报财政部批准后划定企业集团母公司。在此基础上，企业集团应当按照《公司法》的要求建立母子公司制度，母公司应当真正行使投资者权利，对子公司承担相应的责任。根据《公司法》改制后，子公司应当明确股东大会、董事会、监事会和经理的职责，规范行动。充分发挥董事会对重大问题的统一决策和选拔经营者的作用，建立集体决策和可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会可以设立独立于公司股东，不在公司内部任职的独立董事。董事会和经理应当减少交叉任职，原则上不得由一人兼任。

2. 加强现金管理

现金是企业的血液，是企业财务管理的首要任务。首先，现金是企业流动性最强的资产之一，也是最容易被挪用和欺骗的资产之一，因此有必要进行集中管理。而现金的集中管理也可以减少其分散的持有量和持有成本。其次，现金主要表现为：库存现金、银行存款和短期证券。它们都具有易于记录、保存、控制和调度的特点，为集中管理提供了可能性。

3. 实行综合预算管理

在企业集团内部实施综合预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，还可以明确母公司和子公司的责任和权利，实现集团的整体战略目标。初步建立预算管理体系框架，建立预算管理机构，建立预算管理组织网络和业务网络，制定预算编制方法、原则和程序，建立预算调整、监控体系和评价机制。在信息网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资本流动、会计、资产管理、人力资源纳入预算管理体系，形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的综合预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业经营计划，本身是完整的，是一个整体计划。同时，其实施是基于权威的，因此预算管理应采用集权。

4. 加强财务信息控制系统建设

集团公司母子公司之间的财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司财务负责人由母公司直接任命。被任命的财务总监应组织和监控子公司的日常财务会计活动，参与子公司的重大业务决策，审核子公司的财务报告，负责子公司财务会计人员的业务管理，并定期向集团公司报告子公司的资产经营和财务状况。集团公司通过任命财务总监来监督和控制子公司的重大财务会计活动和所有财务收支过程，不仅可以充分实现集团公司的整体经营政策和目标，还可以监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。

5. 及时编制企业年度财务预算和财务会计报告

每年年底，企业集团应根据集团上一年度财务预算的实施情况，考虑企业集团今年的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制今年的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团财务预算编制企业财务预算报告。企业集团财务预算以现金流为重点，对生产经营各环节进行预算编制、实施、分析和考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，确保及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制度，限额以上资金支出实行集体联合签订制度。

为确保企业集团财务会计报告的真实性和完整性，企业集团应当要求企业按照国务院《企业财务会计报告条例》的规定编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度，合理确认和计量资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设置一套会计账簿进行会计核算，不得设置账户。任何人不得指示、指示、强迫会计部门和会计人员非法处理会计事项，对欺诈行为依法追究有关人员的责任。